711.岌岌可危的索尼集团 (第3/6页)

术和意料之外的竞争对手所超越。

    这些变化体现了索尼内部的冲突与分化。

    索尼曾经拥有一系列创新音乐产品，同时在电子产品市场也有很深的根基，本可以在苹果2001年推出iPod之前很久就能开发出类似的创新产品。索尼联合创始人盛田昭夫（AkioMorita）早在20世纪80年代就提出，应该将数字技术与媒体内容有机结合起来，实现全新的用户体验。

    但这一构想并未成为现实。先是索尼工程师对公司媒体业务部门产生抵触情绪。接着，索尼又开始纠结于如何开发出两全其美的新产品，既可以让用户下载和复制音乐，同时又不会影响公司的音乐产品销售以及与艺术家签署的协议。索尼依然我行我素，例如索尼早期数字音乐播放器采用专属文件格式，不支持当时快速发展的MP3格式。

    等到不同业务部门之间被迫展开合作，索尼已在两个重要产品领域失去了先机：电视和便携式音乐播放器。在平板显示设备和数字音乐播放器市场，索尼均姗姗来迟。由于销量令人失望，索尼关闭了推出仅三年的SonyConnect音乐商店，此举宣告索尼在与苹果iTunes的竞争中失败。自此，索尼再未推出过能与之匹敌的音乐商店。

    与此同时，来自棒子国、大厦和其他地区的低端厂商不断蚕食索尼和其他高端电子厂商的市场份额。随着索尼品牌的光环渐渐消散，这家公司发现用户对其价格高昂的产品不再买账。

    而且索尼集团的